創新專欄-台灣亞太產業分析專業協進會(APIAA)理事長   王鳯奎 博士

許多研究都指出研發創新計畫失敗的主因是不夠市場導向，因此市埸分析成為任何研發計畫的前導步驟，由於市場是由一群具有共同需求的顧客所組成，市場分析的首要目的為發掘對企業有價值的目標市場，而需求分析在於找出對顧客有價值的重要需求。需求分析與市場分析如圖一所示，是一體兩面、互為依存、相輔相成的關係，最終是希望找出企業具有競爭優勢的「重要顧客需求」，企業可據以開發滿足需求的顧客方案(產品或服務)，顧客願意購買，企業投資因此有所回報，創新的結果為企業與顧客創造雙贏的價值。

 圖一：市場分析與需求分析的關係 

iPod的需求分析 

再舉上篇專欄的iPod案例，自從Sony在1979年發表全球第一台隨身聽開始，隨身音樂播放器成為潮流，特別在MP3的數位音樂壓縮技術推出後，各大廠商積極投入MP3隨身聽市場的開發，而網路檔案傳輸技術的快速發展，使得儲存空間小、上傳下載速度快的MP3檔案逐漸應用於各式各樣的音樂播放場合，但也助長侵權數位音樂檔案在網路大量散播，逼著唱片業者採取自保的手段，聯手美國司法部取締並控告侵權的音樂網站，甚至個人。

而當時的賈伯斯剛回到他所創立的蘋果電腦公司，蘋果的電腦事業發展尚不理想，為避免再度面臨經營危機，賈伯斯急欲有一番新的作為，希望能推出讓蘋果起死回生的產品。他看到數位音樂市場的龐大商機，發現數位音樂隨身聽市場的消費者需求尚未被滿足，但是蘋果選擇在此時切入數位音樂相關領域並不被看好。首先，相較於各大廠商早已開始研發各式各樣的數位音樂播放器，蘋果進入時間相對較晚；再者，當時的音樂傳輸、服務平台，皆是以Windows作業系統為主；而且蘋果從未開發過令人驚嘆的電子消費性產品，缺乏實際績效。

於是蘋果採取不同的產品發展策略，相較於其他競爭者以推出數位音樂播放器(硬體)為主，蘋果於2001年1月，首先推出iTunes音樂播放軟體；iTunes除了可播放數位音樂與視訊檔案外，還能方便使用者管理這些檔案。此外，iTunes能連結iTunes Store，使用者可在此下載購買合法的數位音樂、視訊、電視節目、遊戲等。雖然蘋果號稱iTunes是「全球最佳及最好用之點唱機軟體」，只是當時市場上對iTunes的反應極為冷淡。儘管市場上普遍不看好，蘋果仍決心研發數位音樂隨身聽。於是賈伯斯指派員工進行需求分析，發掘數位音樂隨身聽真正未被滿足的重要需求，並決定在9個月後的聖誕節時推出新產品。

賈伯斯指派的員工在需求調查中，發現時下幾項數位音樂隨身聽的重要問題，第一、消費者喜愛的CD可能有數百張，但大多數音樂播放器卻僅能儲存10多首的歌曲，如果消費者想要聽其它喜愛的歌曲，則必須重新存取，非常麻煩；第二、若使用儲存容量大的音樂播放器，則體積過大，不利攜帶；第三、部分音樂播放器的控制按鍵太多，增加消費者操作上的困難；第四、競爭對手無法掌握數位音樂產品的全貌，例如：Microsoft只生產作業系統、Dell由外部採購硬體，而蘋果可試圖一手包辦所有硬體、作業系統、應用軟體與播放器的設計。

什麼是顧客需求？

顧客需求是企業所提供的方案可以對某顧客群產生效益的描述，例如：對老年人安全無虞的交通工具或可以讓老年人吃得更健康的食品，需求代表顧客對某項方案的渴望程度，這種渴望是因為顧客認定這項方案並不存在，或市場上既有的方案還不夠好，就企業提供的方案是要解決顧客問題的觀點而言，顧客的需求來自：

    1. 顧客還未被解決的問題，例如汽車的操作對許多老年人而言過於複雜。

2. 希望比現有方案更能解決問題的方案，例如許多食品的成份標示不夠清楚，老年人容易誤食或過度使用。

再以iPod為例，iPod的顧客需求來自目標顧客使用數位音樂隨身聽所遇到的問題，表一說明如何將數位音樂隨身聽使用者的重要問題轉化為重要需求，轉化前要先界定目標使用者。

表一：將數位音樂隨身聽使用者的重要問題轉化為重要需求

西方有句諺語：「將問題定義好，問題就解決一半了。」(“A problem well defined is a problem half-solved.”)，發掘顧客需求就是找出顧客的問題，針對解決顧客問題所提出的顧客方案才能滿足顧客需求，顧客問題的程度代表需求的程度，愈是讓顧客覺得「痛」的問題，愈是重要的需求，就像偏頭痛的患者，頭痛發生時是迫不及待需要止痛藥才能止痛，這就是重要的需求。例如當年華碩開發的小筆電，就是針對許多害怕使用一般筆電的老年人，他們的「痛」來自一般筆電功能太多，使用太複雜了。

一般而言，重要需求具有幾項特質：很大的市場機會、會影響很多人、不容易被取代，以及有急迫性。舉例而言，在台灣因為高齡化社會趨勢產生許多老年人生活的問題，其中老年人的醫療照護就是重要的需求，市場商機龐大，影響所及不只老年人，也擴及老年人的家人，對老年人及其家屬而言，老年人的醫療照護是無可避免的需求，一旦發生，就顯得非常的急迫，對政府而言，老年社會所要建構的醫療照護體系，更是社會發展無法忽略的一環，是極具急迫性的社會需求。但是，對可以提供方案的企業而言，老人醫療照護的市場還是過於龐大，鮮有單一企業所提供的方案就能滿足所有的需求，除了要進行市場分析，找到比市場競爭者更具優勢的市場區隔外，並要針對此市場區隔的目標顧客進行需求分析，確認此顧客需求對企業而言是尚未被滿足的重要需求，而企業根據重要需求研發出來的方案才能真正創造顧客與企業價值。

表二以 iPod為例，根據顧客需求的特質說明，iPod是可以滿足數位音樂隨身聽市埸的重要需求：

表二：iPod 是重要需求

 真正需求為何如此難發掘？

真正能創造價值的需求是解決顧客重要問題的需求，然而對許多企業，特別是以「技術推動」為主的方案提供者而言，真正的重要需求往往卻是難以發掘的，最主要的原因是解決方案的開發者如果無法跳脫框架，容易囿於自己的技術專長與自信，侷限在自己的專業領域或工作範疇；以及因為根基於自己的偏見或先入為主的觀念，無法設身處地地去發掘顧客需求與開發顧客方案，如此就不容易發現目標顧客的重要問題，反而先投入方案開發，類此不知真正要解決的問題在哪裡，就是先有技術，再找市場的「技術推動」做法。相對地，「市場拉動」的做法，則是先找市場，才有技術，可是這種做法的困難度也是很高的，即使是受過市場研究或行銷訓練的專業人員，也不容易發現市埸未被滿足的需求，如果以傳統市場研究的方法直接問顧客，顧客受限於自己的經驗，也很難去表達他們真正的需求，問到的往往是顧客「想要的」，而不是真正「需要的」，所以真正的顧客需求往往是被發現的，而不是研究出來的。賈伯斯就曾多次強調，他不相信市場研究的方法可以找出創新的來源，對他而言，洞悉顧客需求最重要的方法就是敏銳的觀察力，這有頼於觀察者本身多元的文化背景與豐富的人生經驗，平常就要養成觀察的習慣，要能突破思考框架，不要預設立場，專注於觀察使用者及自己的使用經驗，才能觀察並發現他們真正的需求。

許多人認為需求是可以被創造的，但是筆者一向主張，需求不是創造出來，而是一種發現，這就是「科技始終來自人性」的真正意涵，人性無法創造，然而滿足人性需求的方案可以創造。而且根據相同的需求，可以創造出衆多不同的方案，其中真正能滿足重要需求的構想稱之為創新，否則只是創意而已，台灣有許多無法創造顧客價值的創意，但是浪費了更多投資卻沒有報酬的研發資源，所以真正的創新者並非創意十足的發明家，而是觀察力強的探索家，能發現別人發現不到的真正需求。真正的觀察力就如同法國意識流作家Marcel Proust所言：「真正的發現之旅，並不在於尋找新的風景，而在於擁有新的眼光」(“The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes, but in having new eyes.”)。這也是西方人強調創新最需要「跳脫框架」（Jump out of box)，面對同樣的現象，只有創新者能夠打破自己的思維框架，用不同的角度或視野去觀察，產生對顧客有價值的結果。

需求探索

發掘顧客未被滿足的需求有許多方法，有些囿於顧客的使用經驗，只能針對既有方案找出可以改進的需求，有些則可以預測的方式或用不同的觀點找到新需求，開發新方案。表三列舉不同的需求研究方法，礙於篇幅，筆者不一一介紹。同樣地，如表四所示，有許多的方法可以運用在收集需求分析所需要的顧客資料。

表三：常見探索顧客需求之研究方法

表四：常見蒐集顧客資訊(含問題)之方法

一般而言，傳統的市場研究方法，例如顧客問卷調查或焦點團體，主要是詢問顧客使用某方案的意見，容易受到顧客經驗的限制，只能用於既有方案的改良，顧客常會因為沒有經驗，無法回應新方案的看法，不知道自己有哪些新需求，或不知道如何解釋新需求，所以不適用於新需求的探索。然而新需求探索的方法，例如情境規劃、趨勢分析或德菲法，技術門檻較高，需要一定的專業訓練，才能進行。在此筆者特別介紹，有志於尋找未被滿足之新需求的讀者，可從實地察訪法(觀察與訪談)開始，由於此法進入門檻較低，無需艱澀之技術能力，任何人只要有興趣，都可以隨時隨地進行實地察訪。

實地察訪法(Field Observation)

實地察訪就是在現象或事件實際發生的地方進行觀察與訪談，但以觀察為主，訪談為輔，主要是在觀察之中或之後，若有觀察不夠清楚之處，再針對觀察現象或事件之當事人進行訪談。訪談的目的主要為探討及瞭解個別使用者完成某項工作的需求、行為及態度等之深層心理因素。而觀察法是指在自然、不加以干預的實際情境中，觀察者根據特定的觀察目的、觀察提綱或觀察表格，記錄自己所看及所聽，從而獲取資料的一種方法。觀察法強調在第一現場，第一時間，記錄第一手資料。但有時在觀察的過程中，觀察者會就觀察所得不清楚或不明瞭之資料，於觀察事件發生之後，訪談事件的參與者。若非不得已，觀察者應盡量克制自己不在事件發生的當下介入，包括訪談，避免事件的發生受到干擾，而產生不準確的資料。有時因為身為「局外人」的旁觀者不容易取得事件當事人的內心感受或行為原因，觀察者會把自己融入事件發生的情境中，如此觀察者同時也是被觀察者。例如想要瞭解某位員工為什麼做某項工作老是出錯，可以把自己融入在其工作情境，執行其工作程序，如此自己變成局內人，除了可以貼身觀察這項工作程序外，也可以體會這位員工的內心感受。表五列舉觀察法的適用情況、注意事項及觀察重點；而在觀察的過程中，觀察者可在獲得許可的情況下收集下列資料：

•      正式官方文件

ˇ   部門本身內部的檔案

ˇ組織內部成員的個人紀錄及檔案

•      非正式個人文件

ˇ   日記、信件、自傳、備忘錄

•      照片與錄影記錄

ˇ   當事人自行提供

ˇ 研究者在研究現場拍攝

•      工作成果

ˇ  研發成果、手工藝品、工作報告 

表五：觀察法

任務導向察訪之記錄方法

由於需求探索要能不預設立場，才能「突破框架」找到重要的問題，為了協助察訪者找到真正的需求，筆者特別設計了如表六的任務導向察訪表，有利於實地察訪者專注於重要問題的發現，重點在於觀察目標顧客從完成某項任務所遇到的問題找出真正的顧客需求，而不是目標顧客目前使用的方案。所謂任務導向指的是，察訪者要觀察使用者完成一項任務所遇到的困難或障礙，任務的描述包含「情境」、「行動」與「目標」。以「網路上可以下載既合法又便宜的音樂單曲」任務為例，網路是「情境」，下載音樂是「行動」，既合法又便宜的單曲是「目標」。任務的描述不應該包含目標顧客使用的方案，如此才不會掉入先有答案，才去找問題的陷阱。以表七的反例說明，其任務描述並非使用者欲完成的任務，而是晚上運動之族群想要的「自行車道」方案，所以困難或障礙指的是「自行車道」方案可以改善之處，並非完成任務會遇到的問題。在表八的任務描述中，夜間運動是情境，騎乘自行車是行動，舒適安全是目標，如此的描述使得晚上想騎自行車運動的族群可以有許多可能不同的方案，例如買輛腳踏車運動器在家運動或到健身房騎腳踏車運動器，就可以避免人車爭道等夜間騎乘自行車的問題。

表六：任務導向察訪表

 表七：錯誤的反例

表八：正確的範例

 <本文刊登在2014年8月 產業雜誌>