在今日世界，領導的難度與日俱增。一位具有領導格局的主管或經理人之所以重要，在於其透過自我的才能與才華，經由有目標、有系統地工作，進而做出對人、組織乃至社會的重大貢獻。因此，目標導向相當重要。有了明確目標，才能夠按部就班地把事情做好。

然而，有些人很容易將行動誤認為成就，每天忙得跟陀螺一樣不停地打轉，似乎很有成就感，但實際上偏離了目標，只是瞎忙一場而已。

彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）便說：「經理人設定目標，決定目標應該是什麼，也決定應該採取哪些行動來達成目標。其將目標有效傳達給部門員工，透過員工來達成目標，共同將所有資源整合成生氣蓬勃、不斷成長的組織。」

目標設定應該涵蓋：市場地位、創新、生產力、財力資源、獲利能力、主管績效和培育能力、員工績效和工作態度以及社會責任等項目。市場地位等項目比較容易做到，但有關主管績效和培育等項目，卻因不容易進行量化分析與數據，而經常被忽視或在設定目標時不夠具體。

實際上，企業本來就是人類的社群組織，企業的經營績效就是「人」表現出來的成績。必須以共同的信念為基礎，必須用共同的原則建立凝聚力，否則組織就會癱瘓而無法運作，無法要求成員努力投入，獲得應有的績效。因此，如果在人才培育目標太過抽象，經理人在了解實現企業目標需要何種人才，就要想辦法設定更具體的衡量指標，並以此進行員工能力的培育與價值觀的塑造。

此外，經理人於進行目標管理，很容易落入過於獲利、數字導向。從組織的根本來看，創造利潤的目的包括：衡量企業付出得努力有多少淨效益以及是否健全；利潤是彌補維持事業的成本，如汰舊換新、市場風險等不確定經營因素；確保未來創新和擴張所需的資金能夠供應無虞。

然而，一般的衡量指標，從數據上可顯現執行成果，但無法得知是以何種思維及方法完成任務，達成目標？舉例來說，有兩位經理人因環境因素，物料成本飆漲，導致成本大增，一位經理人致力精實流程、提高生產效率，雖未達到預定的財務目標，但對組織競爭力提升卻大有幫助。

另一位經理人則是裁撤部門精簡人力、停止開發新產品降低支出等方法來達到創造盈餘目標。從個人角度看待，兩位經理人都能忠於承諾，致力達成目標。但若從組織觀之，犧牲組織長期利益，預支未來達成眼前目標，長期發展而言是禍不是福。

因此，高效能經理人能夠調和每個決策和行動的長程需求和眼前立即的需要，從從短期的權宜之計，達到長期的基本目標和原則。因此，其必須審慎思考為了保護眼前的利益，將犧牲哪些長期利益；或為了明天的發展，今天要付出多大的代價。無論是哪一種狀況，都必須有所節制，儘可能地將必要的犧牲降至最低，同時修補失衡對組織帶來的傷害。

一位經理人不會因有能力設定目標，就轉變為「高效能」的經理人。惟有面對變化莫測的顧客需求以及經營環境，能從企業整體利益及共同實踐組織總體目標的思維出發，彈性調整營運策略，進行關鍵人才佈局，達到資源整合與精實效益，讓目標與組織價值緊密連接，方能真正蛻變為「高效能經理人」。